ایجاد کسب و کارهای جدید، از چالش‌های روز در سازمان‌های بزرگ

برای سازمان‌های بزرگ ایجاد کسب و کارهای جدید یکی از چالش‌های روز است. پس از سال‌ها کوچک کردن و کم کردن هزینه‌ها، سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که به این‌ترتیب نمي‌توانند به موفقیت برسند.
همچنین آنها به این نتیجه رسیده‌اند که با حرکت به کشورهای در حال پیشرفت و غلبه بر رقبا از این طریق، نمي‌توانند رشد سریعی داشته باشند. در نتیجه بلوغ تکنولوژی و سبد محصولات در حال پیر شدن، یک اصل جدید پذیرفته شده است؛ اینکه سازمان‌ها باید کسب و کارهای جدیدی را خلق کرده، پرورش داده و نگهداری کنند. آنها باید توانایی نگاه کردن در دو جهت مختلف را به دست بیاورند. از طرفی به کسب و کار قدیمي‌شان توجه کنند و از طرف دیگر به کسب و کار جدیدشان فکر کنند.
از طرف دیگر خود کارآفرینی سازمانی هم امری پر خطر به شمار مي‌آید. کسب و کارهای جدیدی که به این شیوه به وجود مي‌آیند، به موانع بسیاری برخورد مي‌کنند و تحقیقات نشان مي‌دهند که بسیاری از آنها هم شکست مي‌خورند. کسب و کارهای جدید به ندرت با کسب و کار و فرهنگ و روندهای پیشین که کاملا جا افتاده‌اند، کنار مي‌آیند.
مشکل دو فرهنگی
واضح است که سازمان‌ها طراحی شده‌اند تا موفقیت خودشان را تضمین کنند. در نهایت کسب و کارهای فعلی حجم زیادی از درآمد‌ها را به خود تخصیص مي‌دهند. سیستم‌های در حال کار فعلی هستند که با تنظیمات صحیح‌شان تکنولوژی‌ها و مشتریان را مدیریت مي‌کنند. محیط کار شفاف است و هدف مدیران هم كارآيي، ثبات و بالاترین میزان رشد تدریجی است، ولی کسب و کارهای جدید کاملا متفاوت هستند و فرهنگ‌هایی کاملا مخصوص به خود دارند، مدل‌های عملیاتی و مالی آنها به ندرت با مدل‌های کسب و کار پیشین همخوانی دارند. در واقع بسیاری از مدل‌های کسب و کار از همان ابتدا تعریف هم نشده‌اند. این مدل‌ها زمانی واضح‌تر مي‌شوند که مدیران استراتژی‌های جدیدی را مي‌آزمایند و مشتریان جدیدی را دنبال مي‌کنند. به دلیل نااطمینانی بالای این کسب و کارها، آنها به محیط تطبیق پذیر سازمانی برای موفقیت نیاز دارند.
ویژگی‌های کسب و کارهای جدید سه چالش عمده را به وجود مي‌آورند. اول اینکه کسب و کارهای جدید معمولا داده‌های لازم را ندارند. مخصوصا زمانی که تکنولوژی‌هایی که از آنها استفاده مي‌کنند هنوز در بازار جا نیفتاده است. دوم اینکه کسب و کارهای جدید به نو آوری نیاز دارند. نو آوری نیازمند ایده‌های جدید و ایده‌های جدید هم نیازمند آدم‌های مستقل هستند. سومین چالش هم کنار نیامدن کسب‌و‌کار جدید با سیستم‌های قبلی است. مخصوصا برای سیستم‌های بودجه ریزی و مدیریت منابع انسانی. سازمان‌ها ‌ترجیح مي‌دهند سرمایه شان را در کسب و کارهای فعلی خودشان که به موفقیت آن ایمان دارند سرمايه‌گذاری کنند تا در بازارهای جدیدی که هیچ چشم اندازی در مورد موفقیت و شکست آن ندارند. به همین دلیل هم کسب و کارهای جدید در سازمان‌های جا افتاده تا مدت‌های طولانی سرمایه مورد نیاز برای کار کردن را به دست نمي‌آورند. بخش‌های منابع انسانی سازمان هم معمولا مایلند مدیرانی را پرورش دهند که با کسب و کارهای فعلی و نیاز‌های آن منطبق باشد. راه‌حل این مشکلات ادامه دادن سرسختانه نیست، بلکه تغییر دادن سیستم‌های موجود به گونه ای است که در مورد کسب و کارهای جدید کمتر به صورت جانبدارانه قضاوت شود.
اقداماتی برای برقراری تعادل
سازمان‌ها باید از انتخاب کردن این یا آن دوری کنند؛ چرا که به این‌ترتیب تنها فرهنگ‌های سازمانی متضاد را در مقابل هم قرار مي‌دهند. بهترین رویکرد ‌ترکیب کردن این دو فرهنگ بدون رفتارهای شدید است. اقدامات برای ایجاد تعادل در سه زمینه باید صورت بگیرند. استراتژی، عملیات و سازمان.
استراتژی را از طریق آزمون و خطا شکل دهید: کسب و کارهای جدید در محیط‌های بسیار مبهم فعالیت مي‌کنند. در این محیط‌ها جهت‌ها و راه حل‌ها مشخص نیستند و سازمان باید آنها را مشخص کند. به همین دلیل هم هست که احتمال اینکه سازمان از همان ابتدا نتواند استراتژی‌هایش را به خوبی شکل بدهد، زیاد است. مدیران باید فکر کنند که چه چیزی نتیجه خواهد داد و چه چیزی در شرایط حاضر ناکارآمد خواهد بود و سپس به دنبال راه‌‌هایی برای اثبات راه‌حل‌هایشان باشند.
از مثال‌های کوچک بیاموزید: مثال‌هایی که آنها را بتوانید از نزدیک مشاهده کنید. در محیط‌های مبهم بیشترین میزان یادگیری از ارتباط با برخی مشتری‌های خاص به دست مي‌آید؛ نه از تحقیق کردن در مورد تعداد زیادی از مشتری‌ها.
زمینه بازی را محدود کنید. سازمان‌ها به معیار‌هایی نیاز دارند که با استفاده از آنها بتوانند انتخاب‌هایشان را محدود کنند و بر اساس آنها قضاوت کنند که آیا یک تکنولوژی جدید برای سازمان مناسب است یا خیر.
از مدل‌های کوچک برای آزمایش مدل‌های کسب و کارتان استفاده کنید. استفاده از پروتوتایپ‌ها برای سازمان‌ها ضروری هستند. با استفاده از آنها سازمان‌ها مي‌توانند از مشتریان‌شان پاسخ‌ها و نظرات آگاهانه در مورد محصولات جدید سازمان بگیرند.
پیشرفت خود را با استفاده از معیارهای غیر مالی بسنجید؛ برای موفقیت کسب و کارهای جدید، برخی اهداف مشخص ضروری هستند. اهدافی که با محیط مبهم کسب و کار جدید همخوانی داشته باشند.
قضاوت کردن را برای مدتی به تاخیر بیندازید. یکی از رایج‌ترین ریسک‌های سازمان‌های جدید این است که این سیستم آزمون و خطا در آنها مدت بسیار طولانی به طول مي‌انجامد. مدیریت سازمان‌های جدید باید در مورد اینکه این سیستم آزمون و خطا تا کی ادامه مي‌یابد و اینکه در نهایت چه کسی به آن پایان خواهد داد، تصمیم‌گیری کنند.با استفاده از یک ویژگی قدیمي‌و یک ویژگی جدید عمل کنید؛ سازمان‌ها تنها زمانی مي‌توانند در شکل دادن یک کسب و کار جدید موفق باشند که بتوانند آن را بر روی نقاط قوت فعلی‌شان استوار کنند. در غیر این صورت با سازمان‌هایی که تازه مي‌خواهند کارشان را شروع کنند، هیچ تفاوتی نخواهند داشت. در همین زمان اگر کسب و کارهای جدید بخواهند تنها با استفاده از نقاط قوت سازمان‌های ایجاد کننده شان فعالیت کنند، دوباره كارآيي مهم‌ترین ارزش خواهد شد و سازمان‌های جدید از آزمودن کارهای جدید باز خواهند ماند. حال سوال این است که مدیران چگونه مي‌توانند از این افراط و تفریط بپرهیزند؟
در بسیاری از مواقع یک ‌ترکیب هماهنگ از جدید و قدیم بهترین راه‌حل ممکن است. برای مثال فروختن اجناس به همان مشتری‌های قدیمی، به کار گرفتن نیروهای قدیمي ‌در کسب و کار جدید، استفاده از همان کانال‌های توزیع قدیمي ‌و کار کردن با استفاده از روند‌های قدیمي‌به سازمان قدیمي‌و کسب و کار جدید این امکان را خواهد داد که در کنار یکدیگر زندگی کنند. برای اینکه سازمان‌ها از هر دو نوع این توانایی‌ها استفاده کنند، توجه کردن به نکات زیر ضروری است:
کارکنان قدیمي‌را در کسب و کارهای جدید به کار بگیرید؛ سازمان‌ها معمولا‌ ترجیح مي‌دهند از کارکنان جدید و جوان و تازه نفس برای کسب‌وکارهای جدید استفاده کنند؛ کارکنانی که در کسب و کار سازمان جدید هستند و آشنایی زیادی با آن ندارند، ولی استفاده کردن از این افراد ایرادهایی هم دارد. مشکلاتی مانند اینکه این افراد نمي‌دانند منابع مورد نیازشان را از کجا مي‌توانند به دست بیاورند.
نظر کارکنان قدیمي‌را در مورد کسب و کار جدید تغییر دهید و به آنها نشان دهید که کسب و کار جدید خیلی بهتر از آن چیزی است که آنها فکر مي‌کنند.در جهت پرورش برخی از توانایی‌هایتان گام بردارید؛ ولی در عین حال به دنبال برخی توانایی‌های جدید هم باشید.
برای تصمیم‌های سرنوشت ساز، مسوولیت‌ها را توزیع کنید. از آنجایی که کسب و کارهای جدید‌ترجیح مي‌دهند در مورد کارهایشان تمام مسوولیت را به عهده بگیرند، این کار کمي‌سخت خواهد بود.کسب و کارهای جدید و قدیمي‌را در عین نگه داشتن استقلال هر کدام با یکدیگر یکپارچه کنید. یک کسب و کار جدید همواره در تلاش است که برای خودش هویت مستقلی از سازمان ایجاد کننده‌اش به وجود آورد و در مسیر این تلاش کسب و کار جدید به برخی کمک‌ها از سازمان والد نیاز دارد. این کمک‌ها مي‌توانند به شکل حمایت، حمایت مالی و برخی شکل‌های دیگر کمک از مدیران قدیمي ‌سازمان والد بروز یابند. معمولا سازمان‌ها یکی از مدیران قدیمي‌خود را مامور مي‌کنند که کسب و کار جدید را به راه بیندازند و کمک‌های لازم را به آنها بدهند. این رهبر جدید سعی مي‌کند با کسب و کار جدید به عنوان چیزی متفاوت از کارهای قبلیش برخورد کند و کنترل‌های معمول را روی آن نداشته باشد.
البته نکته اینجاست که استقلال بیش از حد هم برای سازمان مشکل آفرین مي‌شود. یادگیری سازمانی در سازمان جدید رخ نمي‌دهد. در برخی زمان‌ها کسب و کارهای جدید کارهایی مي‌کنند که نتایج آنها باید به جاهای دیگر سازمان قدیمي‌هم گسترش بیابد؛ ولی اگر این کسب و کارها از سازمان قدیمي‌فاصله زیادی داشته باشند، در این صورت ایده‌های جدید که توسط کسب و کار جدید ایجاد شده‌اند هرگز به سازمان قدیمي‌نخواهند رسید و به زودی به فراموشی سپرده خواهند شد.
به همین دلیل هم یکپارچه سازی بهترین راه‌حل ممکن در این زمان‌ها است. چالش موجود این است که تعادل بین استقلال و یکپارچگی برقرار شود. در این زمان‌ها باید نکات زیر را به خاطر داشت.اسپانسرهای سازمانی و عملیاتی به کسب و کار جدید تخصیص دهید. اسپانسر‌های سازمانی برای کسب و کار جدید، اعتبار به همراه مي‌آورند. در حالی که اسپانسرهای عملیاتی که افرادی از کسب و کارهای خاص و گروه‌های خاص هستند، هوش سازمانی را گسترش مي‌دهند و در سازمان پذیرش به وجود مي‌آورند.برای انتقال سازمان به دیگران، معیار تعیین کنید. بسیاری از کسب و کارهای جدید‌ترجیح مي‌دهند زیر چتر حمایتی سازمان باقی بمانند. چرا که در آنجا از حمایت‌ها و اجازه‌های سازمان والد استفاده مي‌کنند. برای دادن استقلال به سازمان باید معیار تعیین کرد. این که چه زمانی برای استقلال یافتن سازمان مناسب است را باید با استفاده از برخی معیار‌های عددی مانند میزان در آمد یا سود آوری مشخص کرد.
از سیستم‌های سازمانی هیبرید (مرکب)استفاده کنید. سازمان‌ها همچنین مي‌توانند تعادل بین هویت و یکپارچگی را از طریق ساختار سازمانی به دست بیاورند. ساختارهایی که در آنها ارتباطات رسمي‌ و غیررسمي‌با یکدیگر‌ ترکیب مي‌شوند. 
سریما نازاریان

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام